Comment les industries de spécialités chimiques peuvent-elles bénéficier de la digitalisation ?

L’industrie des produits chimiques de spécialité est confrontée à des temps difficiles. L’approvisionnement en matières premières est affecté par une instabilité politique accrue, entraînant une fluctuation des prix, tandis que les préoccupations environnementales s’intensifient dans le monde entier et que les marchés des produits chimiques sont soumis à des restrictions plus strictes.

La digitalisation apparaît comme un moteur du succès futur des entreprises du secteur de la chimie en introduisant de nouveaux systèmes et structures dans leurs opérations.

Quel sera l’impact de la digitalisation sur l’industrie chimique, et où sera-t-il le plus perceptible ?

Le secteur de la chimie sera affecté de trois manières par la technologie numérique :

La première est l’excellence fonctionnelle, qui se définit comme l’utilisation de moyens activés par le digital pour améliorer les opérations commerciales d’une entreprise.
Deuxièmement, le digital peut influencer les modèles de demande du marché final, ce qui a des ramifications pour les chaînes de valeur de l’industrie chimique.
Le troisième scénario est celui dans lequel les progrès du digital entraînent des changements dans les structures commerciales par lesquelles les entreprises du domaine de la chimie collectent et génèrent de la valeur pour leurs clients.

De quelles compétences votre entreprise a-t-elle besoin pour réussir le processus de digitalisation ?

La structure, la stratégie et l’état d’esprit de l’équipe sont les trois dimensions clés qui garantiront la réussite de la transformation digitale.

Créez la structure organisationnelle idéale.

L’ajout de nouvelles compétences digitales à une organisation existante, généralement centrée sur l’ingénierie, a peu de chances d’être une formule gagnante. Le numérique ne concerne pas seulement les applications, les algorithmes et les outils. Pour permettre aux nouvelles voies numériques de s’épanouir, l’organisation et la gouvernance doivent être ajustées.

Créez la feuille de route en utilisant un état d’esprit et une stratégie agiles.

Les investissements et la stratégie conventionnels reposaient généralement sur des paris importants qui mettaient des années à porter leurs fruits. Les dirigeants d’aujourd’hui veulent tester ou rejeter des concepts en quelques mois, et non en quelques années, ce qui entraîne des risques de parcours fondamentalement différents de ce que l’on pensait auparavant.

Créer un état d’esprit digital.

Si la structure et la gouvernance offrent le cadre nécessaire à la croissance digitale, celle-ci requiert également une culture et une atmosphère appropriées. Par conséquent, il est essentiel de planifier à l’avance comment permettre à une culture digitale de prendre racine, plutôt que d’attendre que le phénomène de rejet soit installé. Quel type d’environnement, englobant les principes, le style de gestion et la conception du lieu de travail, est nécessaire pour que l’entreprise digitale prospère ?

Alors, d’où vient le potentiel économique du digital dans la chimie ?

Prise de décision basée sur les données

Même à l’ère du big data, les cadres supérieurs prennent encore beaucoup trop de décisions basées sur leur instinct.

Les services marketing, des cadres supérieurs aux employés opérationnels, peuvent améliorer considérablement leur jugement en exploitant les données et en découvrant des informations susceptibles d’aider les organisations à se développer et à accroître leurs bénéfices grâce à de puissants moteurs d’analyse.

Un meilleur accès aux clients

Les entreprises qui opèrent sur de nombreux canaux battent systématiquement leurs homologues à canal unique.

Malgré cela, peu d’entreprises du secteur de la chimie ont adopté des méthodes de vente en ligne ; la plupart continuent à servir leurs clients principalement par le biais de vendeurs directs et de partenaires de distribution.

Les clients des industries chimiques ou gazières commencent à considérer l’interaction personnelle comme vitale à diverses fins, comme la localisation des fournisseurs ou l’exploration de nouveaux produits, selon de nouvelles conclusions sur les parcours décisionnels des clients B2B.

Un service client exceptionnel

Avec leurs efforts constants pour rendre les interactions plus pratiques et plus agréables, les sociétés de consommation ouvrent la voie dans le domaine de l’expérience client. Le même processus peut procurer aux entreprises de la chimie un avantage concurrentiel substantiel, notamment par rapport à leurs concurrents à bas prix.

Les entreprises peuvent satisfaire leurs clients en facilitant et en rationalisant leur expérience à tous les stades, qu’il s’agisse de fournir des devis immédiats, de procéder à une évaluation adaptative de l’offre lors de la sélection des fournisseurs, de contrôler à distance les équipements ou de donner des conseils de précaution lors de l’entretien.

Les entreprises du secteur de la chimie peuvent utiliser la technologie digitale pour aller au-delà de l’amélioration des points de contact avec le client et repenser l’expérience globale du client afin de réduire l’attrition, d’améliorer les taux d’acceptation et de diminuer le coût du service.

Plonger dans un service client digitalisé B2B

L’impact croissant des initiatives d’expérience client et les mouvements audacieux des cadres centrés sur le client constituent un sérieux défi pour de nombreuses organisations B2B dans divers secteurs. Être présent sur les bons marchés, fournir des produits et services de haute qualité ou être le fabricant le moins cher ont toujours été les clés du succès dans l’arène B2B. Plusieurs entreprises ont parié sur l’excellence opérationnelle car ces avantages ont été menacés par une concurrence mondiale accrue. Cependant, si ces avantages sont importants, ils s’érodent rapidement, car les concurrents profitent de la mobilité croissante du marché du travail et d’une meilleure mise à disposition des connaissances.

Les clients du secteur B2B sont déjà à la recherche d’un meilleur service. Le manque de rapidité dans les contacts avec les fournisseurs est apparu comme le principal ” point sensible ” dans un récent sondage McKinsey auprès de 1 000 parties prenantes du secteur B2B, deux fois plus cité que le prix. Les solutions digitales occupent également une place importante dans l’esprit des PDG en tant que moyen de rendre les processus banals plus efficaces. Au lieu de parler avec un professionnel de la vente, 86 % d’entre eux préfèrent utiliser des options en libre-service pour le réapprovisionnement.

Cependant, la réalité de la plupart des organisations B2B semble loin de cet idéal. De nombreuses entreprises mettent des jours à établir un devis, demandent aux clients de remplir de longs formulaires de commande (généralement sur papier) et tiennent régulièrement les clients à l’écart de l’état de leurs commandes.

Le problème est que, si les parcours clients sont importants tant en B2B qu’en B2C, leur fréquence et leur importance sont différentes en B2B. Voici quelques-unes des différences les plus significatives :

En B2B, les relations sont souvent plus poussées. Le codéveloppement d’un produit avec un fournisseur est très répandu dans de nombreuses entreprises B2B et constitue une source d’innovation essentielle, mais il est rare dans les collaborations B2C. En outre, de nombreux engagements B2B sont à long terme et impliquent des ventes récurrentes.
Un plus grand nombre de personnes sont impliquées dans des circuits B2B plus importants et plus sophistiqués. Dans un scénario B2C, le choix d’un fournisseur consiste essentiellement à accepter ou non une offre standardisée. Dans le B2B, plusieurs ingénieurs doivent examiner et ensuite certifier le produit, souvent en changeant une conception ou une méthode, tandis que la logistique et la gestion de l’entreprise doivent souvent attendre que les prix, les quantités, les délais de livraison et d’autres points soient établis avant de coordonner des livraisons régulières. Rien que pour conclure l’affaire, 15 à 20 personnes peuvent être amenées à prendre des décisions.
La personnalisation B2B est plus courante que la personnalisation B2C. Les clients exigent que les fournisseurs B2B s’adaptent non seulement à leurs marchandises mais aussi à leurs processus. Par conséquent, il est nécessaire de connaître cette diversité pour repenser l’expérience client : Quelle part est due à une flexibilité créatrice de valeur pour satisfaire les besoins des grands clients, et quelle part est due au fait que la flexibilité est devenue la norme, sans que personne ne soit chargé d’équilibrer les compromis entre efficacité et flexibilité ?
Dans les transactions B2B, les enjeux sont souvent plus importants. Pour les grandes entreprises B2B, les connexions des clients valent probablement des millions d’euros. Ces commerçants déploieront des efforts considérables pour garder un client satisfait (et rentable) ; la perte d’un seul client pourrait signifier la ruine de toute l’entreprise. Dans le domaine du B2C, il s’agit davantage de chiffres que de la valeur d’un seul consommateur. Les entreprises doivent tenir compte de l’aspect économique de leur clientèle et s’attaquer aux points de blocage du cycle de vie du client par diverses mesures qui répondent au profil financier et stratégique de la base de clients afin de réaliser le potentiel d’un programme client amélioré. Les entreprises qui servent un petit nombre de gros clients peuvent utiliser des conceptions de circuits complètement différentes de celles des entreprises qui servent des milliers de petits clients.

Cela dit, il existe cinq aspects majeurs de la réussite qui, à notre avis, façonnent une bonne stratégie de service client B2B :

Dans le domaine du B2B, concentrez-vous sur les parcours qui déterminent l’expérience client.
Six parcours ont le plus grand impact sur l’expérience et le cycle de vie du client, selon une évaluation des engagements et des points de contact du client dans les entreprises B2B (via McKinsey).
Pour permettre l’interaction digitale, il faut s’attaquer aux principales raisons du mécontentement des clients.
Bien que la digitalisation soit fréquemment saluée comme un moyen de dépasser ses concurrents, compte tenu de la longueur et de la complexité de nombreuses expériences client, leur automatisation complète peut ne pas être réalisable ou rentable. De nombreux décideurs B2B ne souhaitent pas cette stratégie de toute façon ; dans de nombreuses circonstances, ils préfèrent encore interagir avec une seule personne. Pour réussir à modifier l’expérience client, vous devez d’abord comprendre les causes fondamentales du mécontentement des consommateurs. Ce n’est qu’ensuite que les entreprises seront en mesure d’articuler une solution appropriée. La gestion de programme et un portefeuille de projets sont utilisés pour fournir la solution, qui répond à des défis tels que la gestion des performances, les mentalités et les attitudes des employés, la structure et les déficits de compétences.
Créer des circuits hybrides qui intègrent à la fois des interactions digitales et humaines.
Pour tirer profit de l’efficacité, les entreprises qui proposent des produits uniformes et dont la clientèle est fragmentée devraient investir davantage dans les circuits des clients, à savoir l’identification des biens et des services, la réalisation des commandes initiales et les nouvelles commandes. Les entreprises qui fournissent des produits hautement personnalisés à un groupe plus restreint de clients, en revanche, accordent souvent une plus grande valeur aux parcours de codéveloppement avec les fournisseurs et de gestion des imprévus. En fonction des préférences du client, les meilleurs circuits évoluent consciemment entre le libre-service digital, les interactions humaines assistées par la technologie et les visites hors ligne. Pour justifier les efforts de digitalisation, toute solution doit garantir une cohérence et un volume de transactions suffisants.
Personnalisez les circuits des clients en créant des circuits distincts.
Parce qu’ils doivent répondre aux besoins uniques de nombreux petits groupes de clients, les circuits B2B se compliquent fréquemment. Ces types de connexions nécessitent une personnalisation spéciale, des services supplémentaires ou des contrôles supplémentaires. Diviser le circuit en circuits réguliers et circuits spécialisés peut réduire la complexité, ce qui permet à la majorité des clients de l’adopter plus facilement et de réaliser des économies.
Pour briser la complexité, adoptez une stratégie agile.
Les parcours clients peuvent être difficiles à comprendre. Dans la plupart des cas, la création d’un nouveau circuit client n’est pas parfaite. Au contraire, de la conception à l’exploitation continue, une équipe interfonctionnelle comprenant des experts en cheminement commercial et informatique doit collaborer pour expérimenter, éduquer et adapter. Au cours de chaque cycle de développement d’une à quatre semaines, les responsables du circuit doivent être en mesure de prendre des décisions et de revoir les objectifs. L’ensemble de l’équipe peut évaluer l’expérience améliorée avec les consommateurs et recevoir un retour critique après chaque session.